題目： 動態能力詮釋中小型企業數位化的困境與轉機
中小型企業（SMEs）在數位轉型的進程中，往往面臨資源有限、技術落差與組織文化抗拒等多重挑戰。然而，本研究主張這些挑戰不僅侷限於表層的資源與技術問題，而是涉及更深層的系統性困境。具體而言，企業普遍受限於「遺留系統」（Legacy Systems）的技術包袱、「數位領導力」缺位所導致的「短期主義」決策模式，以及員工在長期轉型壓力下產生的「變革疲勞」（Change Fatigue）與技能焦慮。這些因素彼此交織，形成中小企業數位化過程中的結構性障礙。
為回應上述問題，本研究跳脫傳統以技術接受為主軸的模型（如UTAUT），改以「動態能力」（Dynamic Capabilities）為核心理論架構，探討中小企業如何透過「感知」（Sensing）外部變化、「捕捉」（Seizing）新興機會，以及「重構」（Reconfiguring）內部資源，以提升數位轉型的韌性與敏捷性。同時，本研究引入「心理安全感」（Psychological Safety）與「賦權型領導」（Empowering Leadership）兩項人因視角，以剖析領導行為如何影響員工的參與意願與創新動能，並進一步說明企業在營運效率與創新探索之間實現「組織雙元性」（Organizational Ambidexterity）的關鍵條件。
本研究採質性研究取向，透過對台灣與港澳地區三家中小企業共十位管理階層與基層員工之深度訪談，歸納出數位轉型的關鍵成功因素。研究結果顯示，數位轉型的成敗不僅取決於高層的政策支持，更關鍵在於領導者是否展現賦權型領導特質，以營造心理安全的工作氛圍，從而減輕員工的變革疲勞、促進知識分享並激發創新行為。此外，能成功轉型的企業普遍展現出更成熟的動態能力，能夠及時感知市場變化、靈活導入數位工具並重構內部流程，形成持續學習與創新的正向循環。
綜合而言，本研究指出中小企業的數位轉型並非單一技術導入行動，而是一場結合策略、文化與能力的長期演化過程。唯有透過建立心理安全的組織文化、培養具遠見的數位領導力與動態能力，企業方能突破短期主義與技術焦慮的限制，實現可持續的數位轉型與組織再造。
關鍵字（Keywords）
中小型企業（Small and Medium-sized Enterprises, SMEs）
數位轉型（Digital Transformation）
動態能力（Dynamic Capabilities）
賦權型領導（Empowering Leadership）
心理安全感（Psychological Safety）
第一章 研究背景與目的
1.1 研究背景
在全球數位化浪潮與數位經濟加速發展的驅動下，中小企業（SMEs）正面臨營運模式、產業結構與市場環境的深層變革。數位轉型已被廣泛視為企業提升營運效率、推動商業模式創新與強化長期競爭力的關鍵途徑（Vial, 2019; Warner & Wäger, 2019）。然而，儘管數位轉型的重要性已獲普遍共識，許多中小企業在實際推動轉型的過程中，仍受制於資源、技術、人力與組織文化等多重因素，使得轉型歷程艱辛且充滿不確定性。
首先，中小企業先天條件的限制為主要挑戰之一。這些企業普遍面臨資源稀缺、財務基礎薄弱及缺乏專業數位人才等困境（Müller et al., 2018; Ramdani et al., 2022）。其次，管理階層的數位意識不足與組織文化的抗拒，常使轉型計畫停滯不前（Bouwman et al., 2019）。更關鍵的是，許多企業長期依賴的傳統資訊系統（如企業資源規劃系統 ERP）在架構上屬於單體式（Monolithic）設計，僅能支援標準化流程，難以滿足當前數位時代所需的高度敏捷性與數據整合需求。這些系統經年累月的客製化、老化與維護困難，使得企業在面對雲端運算、人工智慧與物聯網等新興技術時，往往因缺乏互操作性（interoperability）而受限，成為數位轉型的主要瓶頸（Hess et al., 2016; Alshubaily, 2021）。若企業嘗試在未替換或重構舊有系統的基礎上推動轉型，常面臨資料整合困難、系統不相容及高昂的客製化成本等問題（Lengacher & Eppler, 2018）。
除了技術因素外，人員與組織面向亦是不可忽視的阻礙。員工對新系統與新流程的抗拒心理，以及面對持續變革時所產生的壓力與焦慮，均構成轉型推行的重要阻力（Pflugradt & Gudergan, 2024）。在臺灣的中小企業環境中，上述挑戰又受到結構性因素的疊加影響。許多企業由傳統製造業轉型而來，儘管規模擴大，但資訊系統仍沿用十數年前導入的舊版本 ERP。受限於成本與規模，大多缺乏專責資訊人員，使系統更新與整合能力不足（Chen et al., 2020）。同時，臺灣中小企業普遍存在「一人多工、職責模糊」的現象（Tzeng & Chen, 2016），雖提高營運彈性，卻因專業分工不足而削弱了流程標準化與 IT 能力的累積，導致轉型過程更加複雜。
特別是在傳統產業中，既有作業模式已趨成熟，若缺乏策略性規劃而貿然導入新系統，不僅難以產生預期效益，反而可能造成效率下降與資源浪費（Garmaki et al., 2025）。綜上所述，中小企業在數位轉型中所遭遇的挑戰，並非單一層面的問題，而是涉及技術、組織與人因的系統性困境。這些因素交互作用，使得企業難以有效推動數位化進程，亦揭示了在動態變化環境下，重新檢視組織能力與領導模式的重要性。
1.2 研究目的
基於上述背景，本研究旨在以臺灣中小企業為研究對象，探討其在數位轉型過程中所面臨的核心挑戰與潛在契機。具體研究目的如下：
分析中小企業在推動數位轉型時所遭遇的主要困難與阻礙因素，包括資源限制、技術包袱、組織文化與人員心理層面等。
探討員工對數位轉型的態度與認知（如接受度、抗拒或變革疲勞）如何影響轉型成效與組織動能。
檢視在不同產業情境下，中小企業推動數位轉型可能產生的正向或負向結果，並分析轉型成敗的關鍵條件。
綜合前述結果，提出結合理論與實務的策略建議，以協助中小企業建立可持續的數位轉型能力與動態競爭優勢。
第二章 文獻探討
以下章節旨在針對本研究所關注的議題，分別從「數位轉型的理論基礎與階段特徵」、「中小企業在轉型過程中的多維挑戰」、「人因與領導力在轉型中的關鍵角色」以及「動態能力理論的應用」四個面向進行整理與分析，最後綜整前人研究成果，形成本研究的理論架構與研究設計依據。
2.1 數位轉型的定義與階段特徵
數位轉型（Digital Transformation）泛指企業運用數位科技重塑業務模式與流程，以提升營運效率、創造新價值、改善顧客體驗並強化競爭力（Vial, 2019; Shao et al., 2025）。與單純的資訊化或自動化不同，數位轉型是一種結合策略、文化與組織再造的全方位變革，要求企業從根本上改變運作思維與商業模式（Kraus et al., 2021; Luo et al., 2023）。
在演進過程中，學者提出多階段模型以描述企業數位成熟度的發展。例如 Saldanha（2019）將企業數位轉型分為五個階段——從基礎流程數位化、部門孤島應用、跨部門協同，到最終的全企業整合與策略轉型。類似地，Ari 與 Temizkan（2025）指出，中小企業的數位成熟度可分為「技術排斥」、「被動接受」、「技術適應」與「創新探索」四個層級。這些模型皆揭示，數位轉型並非一次性的革命，而是一個持續學習與能力累積的過程，企業必須依成熟度調整策略與資源配置。
2.2 中小企業轉型的多維度挑戰
中小企業在數位轉型過程中，常遭遇技術、組織與環境三個層面的挑戰（Hafeez et al., 2025; Ramdani et al., 2022）。
（一）技術層面：
傳統資訊系統如 ERP 多為單體式架構，缺乏與新興雲端或物聯網應用的互操作性（interoperability），導致資料孤島化（Dija et al., 2024; Hess et al., 2016）。此一「遺留系統」（Legacy Systems）問題使中小企業難以整合外部平台，成為轉型主要瓶頸。
二）組織層面：
除資源匱乏外，近期研究更指出「數位領導力」（Digital Leadership）的缺位是關鍵障礙。領導者若缺乏數位願景與長期策略思維，往往陷入「短期主義」（Short-termism），偏重日常營運效率而忽視轉型投資（El-Chaarani et al., 2024）。同時，組織慣性與流程僵化亦阻礙了創新推進。
（三）環境層面：
中小企業高度依賴其產業生態系統，若供應鏈夥伴或客戶的數位成熟度不足，即使自身轉型，仍難實現資料整合與價值共創（Hafeez et al., 2025）。此外，市場快速變化與法規日益複雜（如數據隱私要求），進一步提高了轉型風險與成本。
2.3 人因與領導力：心理安全感與賦權型領導的角色
數位轉型的成功不僅仰賴技術導入，更取決於「人」的心理與行為反應（Kraus et al., 2024）。員工面對轉型時常產生焦慮與抗拒，原因包括工作流失恐懼、技能不足與持續變革導致的「變革疲勞」（Change Fatigue）（Brink & Packmohr, 2023）。
近年研究強調應以「心理安全感」（Psychological Safety）與「賦權型領導」（Empowering Leadership）取代傳統的科技接受模型（UTAUT）視角。Priyono 等人（2023）指出，當員工感知到組織允許嘗試與失誤時，會更願意參與創新並分享知識。Jain 與 Sharma（2025）亦發現，賦權型領導可透過授權與支持行為，降低員工的變革抗拒，提升數位學習與創造力。
因此，領導者在數位轉型中的角色，不僅是技術推動者，更是心理氛圍的塑造者。營造心理安全的環境、促進信任與溝通，是減緩變革疲勞、提升組織適應力的關鍵策略。
2.4 動態能力：中小企業轉型的理論支撐
為回應上述挑戰，本研究採「動態能力」（Dynamic Capabilities）作為理論基礎。該理論強調企業如何在快速變動的環境中透過「感知」（Sensing）外部機會、「捕捉」（Seizing）資源與「重構」（Reconfiguring）內部流程，實現持續競爭優勢（Teece, 2007; García-Piqueres et al., 2024）。
動態能力框架能整合前述挑戰：
* 「感知」對應於企業偵測市場與技術變化的敏銳度，有助於克服短期主義；
* 「捕捉」代表企業調動與整合資源的決策能力，用以應對技術與人力限制；
* 「重構」則涉及組織再造與流程調整，對應於人因層面的學習與轉型文化建立（Kahveci, 2025）。
此外，Chen 等人（2024）指出，中小企業需在維持現有營運效率與探索新技術創新之間取得平衡，即「組織雙元性」（Organizational Ambidexterity）。透過動態能力的培養，企業可提升策略敏捷性（Strategic Agility），在穩定與創新間動態調整，形成長期競爭優勢。
綜合上述文獻可知，雖已有大量研究探討中小企業的數位轉型障礙與成功因素，但仍存在三項主要研究缺口：
1. 理論整合不足：現有文獻多以科技接受模型（如UTAUT、TAM）為主，缺乏從「動態能力」與「心理安全感」整合的多層面觀點。
2. 人因研究深度不足：多數研究偏重技術導入與績效影響，較少探討領導者如何透過賦權與心理安全建立促進轉型的文化氛圍。
3. 研究方法侷限：過去研究多採量化問卷與橫斷式分析，難以揭示轉型過程中的互動機制。本研究將採質性取徑，透過多重個案深度訪談，探索中小企業在不同情境下如何培養動態能力並化解人因阻力。
整體而言，成功的數位轉型需要技術創新、領導支持與組織文化三者協同作用。動態能力理論提供了解釋中小企業如何在資源受限下仍能持續調適與創新的理論框架；而心理安全感與賦權型領導則補充了人因層面的驅動機制。本研究將以此為理論基礎，建構分析架構並設計質性研究方法，期能為中小企業的數位轉型提供理論深化與實務啟示。
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第三章 研究方法
3.1 研究方法架構
為回應前述研究缺口並深化對中小企業數位轉型動態歷程的理解，本研究採用質性取向的多重個案研究法（Multiple Case Study）**為主要研究策略。此方法適用於探討現象與脈絡密切相關、且尚缺乏系統性理論詮釋的新興議題（Yin, 2018）。
考量數位轉型涉及技術導入、組織文化、人員心態與策略抉擇等多重層面，僅以量化數據難以全面呈現其內在機制，因此本研究結合質性研究的深度與比較邏輯分析的嚴謹性，形成以下兩階段架構：
1. 第一階段：質性個案探索（Exploratory Phase）
以深度訪談與文件分析蒐集個案資料，描繪中小企業數位轉型的關鍵事件與決策脈絡。
2. 第二階段：模糊集定性比較分析（Fuzzy-Set Qualitative Comparative Analysis, FsQCA）
FsQCA 結合質性與量化優點，強調以「個案為中心」(case-centered) 的邏輯，分析「條件組合」如何共同導致特定結果（如轉型成功）。此方法允許多重因果路徑（equifinality），有助於辨識中小企業在不同情境下的多樣成功機制（Shao et al., 2025; He et al., 2023）。
然而，FsQCA 雖能揭示「何種條件組合有效」，卻無法充分說明「為何」與「如何」形成這些組合。因此，本研究仍以**質性個案訪談**為核心，以捕捉企業內部的互動歷程與人因變項（如心理安全感、領導行為、員工認知）的細膩變化，藉此補足傳統量化模型的解釋限制。
本研究架構如圖 3-1 所示（可後續製圖呈現），以動態能力理論（感知、捕捉、重構）為主軸，結合心理安全感與賦權型領導**兩項中介性人因，分析不同條件如何構成成功或失敗的數位轉型組態。
3.2 研究對象與取樣原則
本研究以臺灣及華人地區中小企業（SMEs）為主要研究對象。中小企業在推動數位轉型時，常因資源不足、技術落後與人員抗拒等限制而面臨重大挑戰，具高度研究價值。
採用目的性取樣（Purposive Sampling）選取研究樣本，標準如下：
1. 規模條件：員工人數 100 人以下，具典型中小企業特徵。
2. 數位化現況：正在推動或曾嘗試導入 ERP、雲端應用、或流程自動化等數位化措施。
3. 產業多樣性：涵蓋製造、貿易及服務業，以增加研究結果之代表性。
4. 研究合作意願：願意接受研究訪談、提供內部文件或參與後續確認。
根據上述條件，預計訪談 3 至 5 家中小企業，每家企業邀請至少兩位不同層級的受訪者參與：
* 管理層（如總經理、資訊主管）：提供策略與決策觀點；
* 基層員工（如財務、採購、業務人員）：反映實際操作與系統使用經驗。
最終將選出 2 至 3 家具代表性的企業進行深入分析，重點比較其在轉型進程中的困境、因應策略與成效差異。
3.3 資料蒐集
為確保資料完整性與信度，本研究採取三角驗證法（Triangulation）蒐集多元資料來源：
1. 半結構式深度訪談（Semi-Structured Interviews）
- 每場訪談約 60–90 分鐘，全程錄音並轉寫逐字稿。
- 訪談問題聚焦於企業數位轉型的歷程、決策脈絡、挑戰與人因反應。
- 設計兼具一致性與彈性，以便根據受訪者背景調整深度。
2. 文件蒐集（Document Analysis）
- 包含內部制度文件、ERP 系統操作手冊、流程紀錄、轉型專案報告及外部公開資料。
- 文件用以佐證訪談內容與建構事件時間線。
3. 參與式觀察（Participant Observation）
- 研究者本身長期服務於中小企業，具備第一手觀察經驗。
- 透過日常工作觀察，記錄系統導入、員工互動、流程改變與抗拒現象。
- 觀察紀錄以研究日誌方式整理，與訪談及文件進行交叉比對。
3.4 資料分析
本研究資料分析將分兩階段進行：
1. 質性編碼分析
- 依據主題分析法（Thematic Analysis）進行逐字稿開放式編碼，歸納出影響數位轉型的核心概念，如「領導支持」、「心理安全感」、「技術負擔」、「流程重構」等。
- 進一步以軸心編碼與選擇性編碼整合為主題群組，對應動態能力三構面（感知、捕捉、重構）。
2. FsQCA 組態分析
- 將質性資料轉化為條件集合，進行模糊集校準（fuzzy calibration）。
- 比較不同個案間的條件組合，識別導致「數位轉型成功」或「轉型停滯」的多重路徑。
- 檢驗人因（心理安全感、賦權型領導）與動態能力間的交互作用。
3.5 信度與效度
為確保研究結果的可信度與嚴謹性，本研究採取以下措施：
* 資料三角驗證（Data Triangulation）：整合訪談、文件與觀察資料交叉檢驗。
* 同儕審查（Peer Review）：邀請研究領域專家審閱分析程序與初步結論。
* 受訪者回饋（Member Checking）：回傳訪談摘要給受訪者確認內容準確性。
* 研究者反思日誌（Reflexive Journal）：記錄研究過程中的判斷與偏差控制措施。
綜上所述，本研究以質性多重個案法為主，輔以 FsQCA 分析邏輯，結合「動態能力理論」與「心理安全感／賦權型領導」的整合觀點，旨在揭示中小企業數位轉型的多重成功路徑與內在運作機制。此方法不僅補足傳統量化研究的不足，也能提供學術與實務兼具的策略啟示。
參考文獻
中文文獻
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英文文獻
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